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绩效管理系列13:常见问题及对策3,4:考核标准和

发布时间:2020-07-04 04:54 作者:admin 来源:互联网 字号:

绩效管理过程中的另一个重要问题就是:绩效考核标准模糊、欠缺,难以准确、完整地量化。

偏重财务指标或不可测量、模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服,也很难使考核过程做到客观、公正、公平。

我在一家企业做咨询的过程,有个老板对我说:他们公司每个月的绩效考核都要让他做个决定,那就是酌情考核(加扣分项)。这让他头痛不已。

“我们相信上帝,其他人请用数据说话”。如果试图对某件事的过程绩效作出判断,请用数据说话。如果没有数据,那么不要为结论而烦恼。因为没有数据说明,结论几乎没有意义。所以这样的加扣分项也没有任何意义。

因此,绩效管理,我们需要人性化设计,刚性化执行。才能避免这个老板每月酌情考核的烦恼。

(2)采用平衡记分卡的“四个维度:财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和提升维度;

考核的目的只是为了报酬增减,而不是为了改进、提升,促进员工的积极行为;不是为了更好地培育优秀的企业文化,实现公司的战略目标,有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。

有一客户董事长向我反映:公司有70多个机修工,人员配置应该足够,但是设备问题还是层次不穷,严重影响生产计划,具体表现为:设备故障频发、设备维修效率太低、设备维修费用太高。他感到头疼,向我求计:怎么解决这个问题?

我问:机修工的薪酬和激励模式怎么样?他说:基本月薪+机修工时奖(机修20元/每小时)。我笑了,问题症结就在这里。机修工时奖对机修工的行为导向是什么?设备故障多多益善,设备停机时间越长越好。只有这样他们才能多拿机修工时奖。

我们对设备管理绩效的基本目标是:设备故障越少越好,设备故障停机时间越短越好,设备稼动率越高越好。要达成该目标,我建议完善机修工薪酬和激励模式,变为:基本月薪+技能工资+产量挂钩奖。这样才能让机修工的责任和行为前移,重点放在设备巡查、维护、故障改善修和技术状态管理上面。因为设备故障越少、设备停机时间越短,他们就可以多拿产量挂钩奖,同时促使他们提高设备机修技能,提高机修效率和质量。

在企业文化建设中,不少企业喜欢倡导团队精神,并将其作为企业核心价值观之一。但是在具体政策和做法中常常背离。如:业务员的业务提成是个人业务提成,操作工的计件工资是个人计件工资,这样以个人为主的分配和激励机制,业务员、操作工永远不会有团队精神的。因为发挥团队精神对他们不利。机制决定人的行为,人们只会做对自己有利的事,回避对自己有害的事,这就是人性。

我们知道:要创造更多的利润,除了彻底地消除现场七种浪费之外,就是要提高效率。一般而言,所谓效率,就是指在同样的时间内,若产出量越多,效率就越高。但现实情况往往相反:我们常常会发现,效率提高了,但是企业利润不但没有增加,反而亏损了。

许多公司所谓提高的效率,以JIT的眼光来看,是属于假效率。比方说,市场上对某一个产品的需要量一天是100个,原来的生产方式需要10个人,才能生产出100个产品。现在经过一番改善,使得同样的10个人一天可以生产出125个,就效率而言提升了25%。

但是多做出了25个产品没有卖出去,不但毫无利润收入,又变成库存。导致额外仓储管理成本增加和因过时造成折价损失。因此,这样的假效率提高,导致非但利润没有增加,反而使成本增加。

什么才是真效率呢?以同样的例子来说,首先要把握住一天的需求量是100个,如果能从10个人减少到8个人来生产同样的100个产品,就效率而言当然也是提高了,更重要的是没有库存品,这就是所谓真效率。因此,现场改善是建立在市场每日的需求数的基础上,以最少的人员来生产出需要的量,也就是所谓少人化的意义,是非定员制的生产方式。

简单而言,假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式,企业要获取更多的利润,就必须朝真效率努力,而不是提高假效率。

假效率另一种表现就是追求个体效率,忽视整体效率。我们知道:从原材料或零件开始到一个产品的形成,必须经过一连串不同的制造工序、设备以及工作方法。为提高操作工效率,许多公司将一件工作尽可能细分成许多小工作,让每一位操作工仅从事其中的一项;同时为了激励效率,实施个人全额计件工资,这种以个别操作工的效率作为对象的激励,称之为奖励个别效率。

长久以来,我们普遍追求个别效率,认为个别效率提高理所当然能给公司带来利益。实不尽然。假设,某一条生产线有四个工序,由四位操作工每人负责一个工序。

工序一刚好达到标准的效率,每小时做出100个,可获得标准产量奖金;工序二操作工速度很快,每小时可做出125个,可获得超产量奖金25%;工序三速度也正达到标准100个,也可获得标准奖金;工序四速度较慢,仅能做出90个,不能获得奖金,所以,理论上有三个工序做得不错,公司也发出了额外的奖金,但是整条生产线却因为受到瓶颈工序四的影响,仅能做出90个,所以就整体而言,生产速度仅为90个,其他的工序仅是做出一些堆积在生产线上的在制品,造成库存的浪费,同时又隐藏了生产不平衡的问题,不但不能获利,反而又增加了成本。

生产的活动既然是要经过许多的工序来完成,效率追求的重点,应是完整的生产整体效率。就是要看最后的完成品的量的多寡,以及配置人员的多寡来衡量,即所谓劳动生产率的意义。这才是所谓整体效率。这好像我们孩提时代的游戏中有一项蜈蚣竞走的比赛,如果每一个人都仅追求个人最快的速度,那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之,如果大家能配合一定的节拍、时间,步伐一致,必定会走得很顺畅。哪一队的动作步伐越一致,就越有机会胜出。

生产的活动必须有一个类似蜈蚣竞走的节拍时间来指挥不同工序的速度,使每一个工序在生产每一个单位产品的时间都能一致化,此一节拍时间,JIT中称为“产距时间”。

公司内经常会听到这样的抱怨,责备员工个人主义太浓,缺乏团队精神。可回头看看,我们在现场奖励个别效率,不就是在鼓励个人主义吗?操作工是无辜的,要使操作工之间有团队精神,能够相互协助,管理者就必须改变效率衡量的对象 ,即从个人转向团队,创造出使操作工能够相互协助的生产环境。

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